O marketing é uma força relevante para expandir vendas e comercializar produtos de maior valor agregado, dois direcionadores críticos do valor econômico da empresa. E o dinheiro alocado em desenvolvimento de produtos, força de vendas, ações de comunicação, promoção, distribuição e preços é uma parcela significativa do orçamento das organizações.

Diante do quadro acima surpreende constatar que muitas decisões de marketing são tomadas sem informações quantificadas, compreensão criteriosa de premissas e análises financeiras usuais nas decisões de produção e finanças. Um diretor de marketing da Procter & Gamble nos EUA asssinalou que “o marketing é uma indústria de US$ 450 bilhões, e estamos tomando decisões com menos dados e disciplina do que aplicamos em decisões de US$ 100 mil em outras áreas de nossas empresas”.

Alguns fatores podem explicar o problema. Gerentes de comunicação e executivos comerciais são criativos e inovadores ao articularem estratégias. Mas falham quando precisam enfatizar o raciocínio metódico, explicitar premissas, indicar conexões entre causas e efeitos e estimar fluxos de caixa das ações propostas. Alguns alegam que os efeitos das ações de marketing estão fora da empresa e há muitas variáveis sobre as quais exercem pouco controle como, por exemplo, reações de rivais, idiossincrasias de compradores, má vontade de distribuidores e humores da economia. Ou argumentam que o dinamismo do mercado torna desperdício medir os efeitos das ações implementadas. Na equipe comercial uma prática é colocar a chefia em cheque raciocinando que, se querem os vendedores preenchendo planilhas, fica difícil visitar clientes e cumprir as metas. A cúpula da empresa, por sua vez, ainda não encontrou um modo apropriado de lidar com a situação e parece limitada ao cobrar disciplina financeira na avaliação das estratégias do departamento de marketing.

Segundo o Marketing Leardership Council, entidade norte-americana, a dificuldade de os profissionais de marketing mostrarem o vínculo entre seus gastos e o valor para os acionistas prejudica a credibilidade da função, levanta dúvidas sobre a conveniência de manter o marketing como função distinta e justifica progressivas reduções nos orçamentos da área.

O quadro preocupa. Mas pode mudar. O instrumental para mensurar o retorno das ações está disponível e os procedimentos de mensuração podem ser aplicados às diferentes estratégias. As empresas não precisam de executivos da área com talento criativo mas sem disciplina financeira. O que falta? Foco e disposição para analisar dados objetivos de mercado. Apurar o retorno operacional e financeiro no que tange a clientes, produtos e estratégias de produto, preço, promoção e distribuição. Otimizar a alocação de recursos em um ambiente de crescente complexidade. Mudança de atitude e de comportamento nessa direção são requisitos para a credibilidade e o sucesso dos executivos da área de marketing no futuro.  

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